Một chuyên viên quản trị nhân sự chuyên nghiệp phải biết những
yếu tố hay nhiệm vụ cần thiết để có thể hoàn thành tốt nhất công việc được giao
và tạo được sự tin tưởng đối với mọi người xung quanh.
1.Những yếu tố cần
thiết của quản trị nhân sự?
1.1 Chuyển đổi
con người và cơ cấu nguồn nhân lực
Để tạo ra triết lý quản
trị nguồn nhân lực chiến lược trong công ty, chúng ta phải quan tâm đến việc
chuyển đổi nhân sự và cơ cấu tổ chức theo cách thức mà qua đó nhân viên thực hiện
các hoạt động nguồn nhân lực của họ. Có hai khía cạnh của việc chuyển đổi này:
(1) Chuyển đổi con người và (2) chuyển đổi cấu trúc nguồn nhân lực.
+ Chuyển đổi con người
Xem xét những đặc điểm của đội ngũ nhân viên thực hiện chức
năng quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm cổ điển và theo định hướng chiến lược
ta dễ nhận thấy sự khác nhau cơ bản về những kỹ năng cần thiết cho nhân viên
nguồn nhân lực.
Trong vai trò truyền thống, các thành viên nguồn nhân lực cần
phải là các chuyên viên trong các lĩnh vực chức năng nhân sự chính và phải có
những kỹ năng cần thiết để thực hiện các hoạt động nhân sự truyền thống chẳng hạn
như chiêu mộ, phỏng vấn và đào tạo.
Ngược lại Warren Wilhelm trích dẫn từ những nghiên cứu thực
tế của mình và khẳng định rằng yếu tố kỹ năng chính cần cho nhân viên nguồn nhân lực
thực hiện vai trò quản trị nguồn nhân lực chiến lược là quản trị sự thay đổi. Một cuộc khảo sát các nhà quản
trị hàng đầu của công ty tư vấn Drake Beam Morin chỉ ra rằng: 82% các trả lời liên quan đến vai trò tương
lai các nhà quản trị tập trung vào hoạch
định chiến lược, xây dựng nhóm, cải tiến chất lượng và đa dạng hoá hoạt động quản
trị và đào tạo. Trong số những kỹ năng
đó, các nhà quản trị thực hiện vai trò nguồn nhân lực hữu hiệu là người có kỹ năng lãnh đạo nhóm, có tầm nhìn toàn cục, khả
năng bao quát rộng (toàn cầu), am hiểu về tài chính và marketing, khả năng tư
vấn và kỹ năng bày tốt.
+ Chuyển đổi cơ cấu nguồn nhân lực
Trong việc thực hiện chuyển đổi nhân sự truyền thống sang quản
trị nguồn nhân lực chiến lược, việc chuyển đổi cơ cấu của bộ phận nguồn nhân lực
là điều hoàn toàn hiển nhiên. Trong bất cứ một hình thức tái cấu trúc tổ chức
theo một chiến lược mới, vấn đề chủ chốt là phải thiết kế và xây dựng bộ phận
quản trị nguồn nhân lực chiến lược mới và xác định những hoạt động nên tập
trung và những hoạt động nào nên phân quyền. James Walker gợi ý rằng ít nhất
nên 3 loại khác nhau của đơn vị nguồn nhân lực nên hình thành trong một tổ chức.
Nhóm dịch vụ phân quyền chú trọng vào việc xác định và quản trị các hoạt động cần
thiết trong các đơn vị kinh doanh đặc thù (ví dụ ở cấp độ nhà máy). Dịch vụ nguồn
nhân lực đáp ứng các nhu cầu riêng biệt như việc phát triển các tài năng quản
trị trong tổ chức. Cuối cùng, dịch vụ nguồn nhân lực tập trung được sử dụng để
đạt được hiệu quả chi phí trong việc cung cấp các hoạt động cơ bản của công ty
chẳng hạn như thù lao, chiêu mộ chuyên nghiệp và cơ sở dữ liệu hệ thống thông
tin nguồn nhân lực.
Cấu trúc thích hợp cho chức năng nguồn nhân lực sẽ tuỳ thuộc
vào bản chất hoạt động kinh doanh của tổ chức, qui mô, và chiến lược kinh doanh
chung. Trong một vài tổ chức, cấu trúc tập trung hoá cao về quản trị nguồn nhân
lực có thể thích hợp để đảm bảo chất lượng của sản phẩm và đạt được tính kinh tế
nhờ quy mô trong việc phát triển. Trong các tổ chức khác, các đơn vị nguồn nhân
lực phân quyền cao có thể cần thiết. Cho dù cấu trúc cụ thể nào, nhân tố then
chốt trong việc chyển đổi thành công chức năng truyền thống của nguồn nhân lực
sang đơn vị quản trị nguồn nhân lực chiến
lược là phải tìm ra cấu trúc mà đáp ứng
được các yêu cầu thúc bách của chiến lược kinh doanh của tổ chức và cho phép bộ
phận nguồn nhân lực cung cấp các dịch vụ được thiết kế nhằm giúp đỡ tổ chức đạt
được mục tiêu chiến lược.
1.2Gia tăng hiệu quả
hành chính
Dave Ulrich đã gợi ý rằng một trong những vai trò then chốt
của nhân viên nguồn nhân lực phải là “các chuyên gia hành chính”. Là chuyên gia
hành chính, nhân viên nguồn nhân lực phải
đóng vai trò chủ động trong việc tái cơ
cấu tiến trình hành chính và các quy trình khác trong tổ chức và tìm ra
cách thức để chia sẻ dịch vụ một cách hiệu quả trong toàn tổ chức. Mục tiêu ở
đây là phải gia tăng hiệu quả dịch vụ
nguồn nhân lực. Một nhân tố có thể góp phần cắt giảm chi phí nguồn nhân lực
trong các tổ chức tốt nhất là các dịch vụ hành chính nguồn nhân lực (tiền
lương, phúc lợi..) thì có khuynh hướng cần phải được kết hợp và chia sẻ trong
khi những dịch vụ này thường có khuynh hướng manh mún và gấp đôi trong các công
ty điển hình.
Theo Dave Ulrich, cần phải thực hiện một số quá trình làm
tăng mức độ chuyên nghiệp hành chính quản
trị của các bộ phận nguồn nhân lực.
Hiệu quả hành chính cũng được gia tăng thông qua việc xây dựng,
phát triển các dịch vụ nguồn nhân lực chuyên nghiệp và được thực hiện, chia sẻ trong toàn công ty.
Tiến trình cuối cùng liên quan đến các nhân viên nguồn nhân lực để giúp họ trở
thành các chuyên gia hành chính quản trị bằng cách yêu cầu họ suy nghĩ lại một
cách thấu đáo về cách thức tạo ra giá trị cho công ty thông qua các hoạt động
hành chính quản trị. Trọng tâm là làm cho các đơn vị nguồn nhân lực tạo lập các
chương trình tạo giá trị cho người nhận nó là khách hàng của chương trình, chứ
không phải là người tạo ra các chương trình.
1.3. Tích hợp nguồn nhân lực trong tiến trình hoạch định
Tích hợp chiến lược nguồn nhân lực đòi hỏi (1) tiến trình hoạch
định chiến lược xảy ra trong tổ chức và (2) nhà quản trị nguồn nhân lực đóng
vai trò quan trọng trong tiến trình này.
Tích hợp không đơn giản việc nhà quản trị nguồn nhân lực được
phép cung cấp các thông tin liên quan đến nguồn nhân lực cho những người đưa ra
các quyết định chiến lược. Để đạt được sự tích hợp cao, đầy đủ, các nhà quản trị
nguồn nhân lực phải có khả năng ảnh hưởng đến việc xây dựng và lựa chọn thông
tin được sử dụng trong việc ra quyết định chiến lược, cũng như có khả năng ra các quyết định hoặc ảnh hưởng đến bản
thân các quyết định. Tiến trình tích hợp nguồn nhân lực trong tiến trình ra quyết định chiến lược có thể xảy ra thông qua một loạt các hành động.
Trong khi nhiều công ty thừa nhận vai trò của nhà quản trị
nguồn nhân lực trong tiến trinh hoạch định chiến lược và xem sự tích hợp là cần
thiết, thì vẫn có hàng loạt doanh nghiệp sự đan kết tích hợp không dể dàng chút
nào. Thực tế không thiếu doanh nghiệp
cho rằng nguồn nhân lực vẫn còn là một lĩnh vực chức năng hành chính quan liêu
và có tác động rất ít đến các quyết định chiến lược quan trọng.
Để có một đại diện có quyền lực trong hội đồng ra các quyết
định chiến lược, việc tích hợp nguồn nhân lực vào tiến trình hoạch định chiến
lược cũng đòi hỏi nguồn nhân lực thu thập và giới thiệu thông tin liên quan
trong việc tạo lập các chiến lược kinh
doanh chung.
1.4. Kết nối hoạt động nguồn nhân lực và chiến lược kinh
doanh và chiến lược khác
Việc kết nối hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh
doanh có ý nghĩa cực kỳ quan trọng trong nền kinh doanh hiện đại và có lẽ vấn đề này dành sự quan tâm hàng đầu của cả
nhà quản trị trực tuyến lẫn nhân viên phòng nguồn nhân lực. Nói một cách đơn giản, thì sự kết nối nguồn nhân lực bao hàm việc đảm bảo
các hoạt động nguồn nhân lực nhằm bảo đảm cho tổ chức đạt mục tiêu chung. Như được
đề cập ở phần trước trong chương này, có hai khía cạnh để kết nối nguồn nhân lực. Khía cạnh đầu tiên liên quan đến sự liên kết bên ngoài, việc kết nối các
hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh chung. Khía cạnh thứ hai là
liên kết bên trong, liên quan đến mối quan hệ
tương hỗ giữa các hoạt động nguồn nhân lực. Nếu liên kết bên ngoài xảy
ra, thì liên kết bên trong cần tiến hành thường xuyên. Để đạt được liên kết bên
ngoài hoặc bên trong, các thành viên nguồn nhân lực phải hợp tác chặt chẽ với
nhà quản trị trực tuyến, phải lựa chọn chính xác bản chất và loại chương trình
về nguồn nhân lực được sử dụng trong tổ chức.
+ Lựa chọn các hoạt động nguồn nhân lực
Trong tiến trình kết nối hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lược kinh doanh, làm cho các hoạt động nguồn nhân lực hướng vào việc bảo đảm đạt
được mục tiêu của tổ chức.
Lựa chọn hoạt động nguồn nhân lực được chia làm 6 loại:
-Nhân sự: Nhiều quyết định nhân sự có liên quan đến việc tuyển
dung nhân viên vào các vị trí còn trống từ nguồn nào đâu. Lấy nguồn nhân sự từ
nội bộ hay tuyển dung từ bên ngoài. Hai cách làm này hoàn toàn khác nhau. Vì nếu
công ty thuê người từ bên ngoài hoặc chủ yếu dựa vào việc thăng tiến người từ
bên trong tổ chức để điền khuyết các chức vụ còn trống sẽ quyết định các cơ hội
cho nhân viên hiện tại. Chúng ảnh hưởng đến các xử sự của công ty và của nhân
viên ra sao như, chính sách tưởng thưởng hướng vào sự công bằng bên trong
(thăng tiến gắn liền với thưởng), đào tạo và phát triển, và suy cho cùng liên
quan đến sự tận tuỵ của nhân viên bên trong tổ chức. Vấn đề trên
có liên quan đến việc giải đáp câu hỏi: “liệu rằng quyết định chiêu mộ và nghề
nghiệp được mở hay đóng”. Trong một vài tổ chức, các thông tin về cơ hội
nghề nghiệp được thông báo rộng rãi, điều
này biểu hiện một tiến trình hoàn toàn mở. Ngược lại, trong các tổ chức khác
quyết định được thực hiện bởi một nhóm nhỏ các nhà quản trị cấp cao.
-Đánh giá: Đánh giá thành tích là chủ chốt trong quản trị
chiến lược bởi vì một tổ chức có khuynh hướng đạt được các hành vi mà nó đánh
giá và tưởng thưởng. Vì lý do này, một khi mục tiêu chiến lược được xác lập,
điều cực kỳ quan trọng là thiết lập hệ thống đánh giá thành tích để bảo
đảm chắc chắn rằng các hành vi cần thiết nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược.
Phương pháp đánh giá là khác nhau với
các chiến lược tổ chức. Trong một nghiên cứu gần đây về các hãng kinh doanh, hệ
thống đánh giá trong các hãng này chú trọng nhiều vào kết quả hơn là phương
pháp để đạt được kết quả. Hơn nữa, đánh giá nhóm cũng được coi trọng bên cạnh
đánh giá cá nhân và sự đổi mới và các tiêu thức nhằm đánh giá khả năng chấp nhận rủi ro được đề cao. Sự hợp tác, khả
năng tham gia của nhân viên trong quá trình đánh giá cũng được đề cao
hơn trong nhiều công ty.
-Thù lao: Quyết định thù lao và thưởng có tầm quan trong đặc
biệt trong việc thực thi chiến lược. Có lẽ là quan trọng hơn bất kỳ lĩnh vực nào khác của quản trị nguồn nhân lực,
cơ cấu thưởng sẽ truyền thông triết lý và chiến lược chung của tổ chức. Hơn nữa,
lựa chọn đối với thưởng chồng chéo, gối lên các lĩnh vực khác của quản trị nguồn
nhân lực. Nhằm tạo ra lợi thế cho mình trong việc sử dung nguồn nhân lực, nhiều
công ty tiến hành trả lương cơ bản có tính đến tương quan với bên ngoài, và một
trong những vấn đề có tính nguyên tắc mà các công ty này cân nhắc là bảo đảm sự công bằng với bên ngoài. Trả lương dựa
trên cả kết quả ngắn hạn và dài hạn.
-Đào tạo và phát triển: Triết lý kinh doanh và chiến lược của
công ty phải được kết nối chặt chẽ với cách thức cải thiện thành tích hiện tại
cũng như tương lai của nhân viên. Một vài tổ chức không tiến hành đào tạo và
phát triển nhân viên của nó mà thay vào đó là nó đi thuê nhân viên mới từ bên
ngoài. Tuy nhiên, do hậu quả của việc
phát triển nhanh chóng hoặc sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ thì điều này
có thể chỉ là cách để thu hút các chuyên môn cần thiết. Các tổ chức khác thích
việc phát triển chuyên môn trong các tổ chức khác hơn. Tuy nhiên, tiến trình
đào tạo và phát triển nhân viên là tốn cả chi phí và thời gian. Để đạt được hiệu
quả, đào tạo và lựa chọn phải được gắn chặt vào mục tiêu chiến lược chung của tổ
chức và của hệ thống nguồn nhân lực khác.
-Tác động, ảnh hưởng của nhân viên: Một trong số những phát kiến của thập niên
1990 là những nhân viên được trao quyền hành động có khuynh hướng quản trị
thành tích của họ để hỗ trợ mục tiêu
kinh doanh. Nhân viên được giao nguồn lực cần thiết có trách nhiệm cho những kết
quả. Khái niệm tác động nhân viên được rút ra từ việc tham gia hời hợt đến
trách nhiệm của các kết quả trong tiến trình ra quyết định, trách nhiệm cho kết
quả và chia sẻ lợi ích từ các kết quả này. Do vậy, một trong những vấn đề tiếp
tục nổi cộm là tầm ảnh hưởng được chấp
nhận ở nhân viên về những vấn đề
như mục tiêu tổ chức, phần thưởng, điều kiện làm việc và bản thân công việc. Các
tổ chức thấy rằng những nhân viên được trao quyền- đó là nhân viên gắn chặt chẽ
kết quả các nỗ lực của họ- làm cho tổ chức vững mạnh.
-Hệ thống công việc: Một nhân tố khác tác động đến hiệu suất
cá nhân và hiệu quả tổ chức là thiết kế công việc. Công việc sẽ có giá trị động
viên cao hơn khi nhân viên được giao trách nhiệm hơn và họ kiểm soát công việc
của họ chống lại sự đơn giản hoá hoặc chuyên môn hoá. Sử dụng hệ thống công việc để ảnh hưởng
đến hiệu suất cũng có thể được biểu thị qua việc nhấn mạnh vào các nhóm.
Cách tiếp cận nhóm là nhất quán với việc phân cấp - đó là khuynh hướng ít cấp độ
quản lý hơn và ít nhà quản trị hơn. Và kết
quả là quyền hành và trách nhiệm sẽ được phân quyền cho các nhà lãnh đạo nhóm
hoặc mức độ tự chủ của nhóm làm việc trong việc lập kế hoạch, tổ
chức, giám sát và đánh giá công việc của họ.
+ Kết nối các hoạt động nguồn nhân lực: kết nối tất cả lại với
nhau
Tiến trình chuyển đổi từ quản trị nguồn nhân lực truyền thống
sang quản trị nguồn nhân lực chiến lược tại công ty Hệ thống truyền thông kinh
doanh toàn cầu AT&T là một ví dụ điển hình về sự liên kết hai khía cạnh bên trong và bên
ngoài. Việc giảm sút doanh số và giảm thiểu nhuệ khí của nhân viên tại AT&T
bắt buộc phải có sự suy nghĩ lại các hướng dẫn, hành động của tổ chức. Vào năm
1991, Jerre Stead trở thành chủ tịch và
bắt đầu phát triển một loạt các nguyên tắc mới về kinh doanh chiến lược cho tổ
chức.
Những nguyên tắc này xác định phương hướng kinh doanh và tập
trung vào các hoạt động hàng ngày. Một khi các nguyên tắc chiến lược chung đã
được thiết lập, việc xây dựng và phát triển các chức năng nguồn nhân lực định
hướng chiến lược trở nên dễ dàng hơn.
1.5 Sự cộng tác
Tim Harris, phó chủ tịch phù trách nhân lực tại công ty
Novell, định nghiã “đối tác chiến lược” như sau: “...Thấu hiểu phương hướng
kinh doanh của công ty, bao gồm sản phẩm
là gì, nó có thể làm gì và khách hàng của công ty là ai, làm thế nào công ty định
vị được vị thế cạnh tranh trên thị trường”.
Janice Tomlinson biện luận rằng để trở thành đối tác kinh
doanh, bộ phận nguồn nhân lực phải (1) cố gắng tìm hiểu về kinh doanh của tổ chức
càng nhiều càng tốt; (2) chịu trách nhiệm và nhận thức nhiều hơn về nhu cầu và
định hướng của tổ chức; (3) thay đổi chức năng nguồn nhân lực truyền thống; (4)
có mối quan hệ hỗ trợ và cộng tác với giới quản trị trong toàn tổ chức và (5)
chỉ ra rằng nguồn nhân lực là yếu tố then chót trong thành công của tổ chức.
1.6 Đánh giá quản trị nguồn nhân lực
Bộ phận nguồn nhân lực từ lâu bị chỉ trích là không tạo ra kết
quả cơ bản cho tổ chức, đến cuối thập niên 1990, cùng với sự gia tăng áp lực từ
việc yêu cầu bộ phận nguồn nhân lực đánh giá về hiệu quả đầu tư. Như Tim Epps,
phó chủ tịch phụ trách nguồn nhân lực của
công ty Saturn, phát biểu:
Nguồn nhân lực phải trở thành nền tảng giá trị. Nó phải chứng
thực được giá trị của nó đối với kinh
doanh, khả năng hoàn thành các mục tiêu kinh doanh và khả năng phát biểu, truyền
thông các thành tựu theo ngôn ngữ kinh doanh. Chức năng nguồn nhân lực phải thực
hiện, tiến hành theo cách thức có thể
đo lường và chịu trách nhiệm được cho việc đạt được mục tiêu kinh doanh.
Để miêu tả làm thế nào mà nguồn nhân lực đóng góp vào thành
công chung của tổ chức, yêu cầu đầu tiên là phải xác định phương tiện, cách thức
để đánh giá thành tích của Nguồn nhân lực. Nhiều học giả đã đề nghị nhóm các loại
hệ thống đánh giá nguồn nhân lực. Tuy nhiên, hầu hết những loại hình này liên
quan đến 4 câu hỏi chính về quản trị nguồn nhân lực. Trước tiên là “Khách hàng
của hoạt động nguồn nhân lực là gì?” Câu hỏi hai là “ Các hoạt động nguồn nhân
lực này có tác động giống như nó mong đợi hay không?” Câu hỏi ba là: “Các hoạt
động nguồn nhân lực có lợi ích cho cơ sở hay không?” Câu hỏi cuối cùng là :”
Làm thế nào so sánh các hoạt động nguồn nhân lực với các hoạt động của các đơn
vị khác?”. Việc so sánh này điển hình là liên quan đến tiêu chuẩn nguồn nhân lực-
có thể xuất phát từ các phản ứng của khách hàng, các ảnh hưởng kỳ vọng, hoặc các giá trị bằng tiền. Nhân tố nền tảng ở đây là so sánh một vài khía cạnh của
thành tích nguồn nhân lực với một vài điều khác, thường là bên ngoài và tiêu
chuẩn.
+ Phản ứng của khách hàng
Cách đề cập khách
hàng/cổ đông để đánh giá hiệu quả của quản
trị nguồn nhân lực liên quan đến việc xác định những người mà đóng góp vào các
hoạt động nguồn nhân lực hoặc những người sử dụng trực tiếp các sản phẩm Nguồn
nhân lực chẳng hạn như nhà quản trị, các hiệp hội, khách hàng, nhân viên, nhà
cung cấp và thậm chí ngay cả cổ đông của công ty. Các cá nhân này được khảo sát
để đánh giá về sự nhận thức của họ về việc liệu rằng nguồn nhân lực đang cung cấp
đúng loại sản phẩm, theo đúng cách thức và đúng thời điểm hay không. Theo Jac
Fitz-enz, soạn giả của cuốn sách, Làm thế
nào đánh giá quản trị nguồn nhân lực, gợi ý rằng điều thực sự quan trọng cho
nguồn nhân lực là phải nghiên cứu thường xuyên khách hàng của nó để đánh giá mức
độ thoả mãn với các chức năng khác nhau mà nguồn nhân lực thực hiện (ví dụ
như lương, đào tạo..) cũng như tiến
trình mà Nguồn nhân lực phân bổ các dịch vụ. Điều cũng quan trọng không kém cho
nguồn nhân lực là phải hiểu được tầm quan trọng có liên quan đến các khía cạnh
dịch vụ cống hiến cho mỗi khách hàng. Các đánh giá này dựa trên sáu tiêu chuẩn:
Độ tin cậy, sự sẵn sàng (nhiệt tình), sự an toàn, sự thông cảm, sự tham gia, sự
hữu hình.
+Các ảnh hưởng nguồn nhân lực mong đợi
Để đánh giá một cách cụ thể ảnh hưởng của các chương trình
nguồn nhân lực, phải xây dựng, phát triển khung chiến lược cho việc đánh giá
tính hiệu quả của các dịch vụ mà bộ phận
nguồn nhân lực cung cấp trong tổ chức. Mục tiêu chiến lược đặt ra cùng với các
hoạt động nguồn nhân lực cần chú ý thực hiện khuynh hướng này. Lấy ví dụ bộ phận R&D của công ty dự kiến
phát triển các sản phẩm cho việc mở rộng thị trường. Khi đó việc lựa chọn các chuyên gia có năng lực
nghiên cứu và phát triển để sáng tạo ra các sản phẩm đổi mới sẽ là hoạt nhiệm vụ
chính của bộ phận nguồn nhân lực.
Và kết quả là các nhân viên bộ phận nguồn nhân lực phải trợ
giúp nhà quản trị bộ phận nghiên cứu và
phát triển xây dựng chương trình lựa chọn “cải tiến” được mong đợi bằng cách
gia tăng số lượng các nhà khoa học phụ trách nghiên cứu và phát triển được tuyển
dụng cho công ty.
Sau khi định nghĩa “nhà khoa học R&D cách tân” được xây
dựng, số lượng nhà khoa học được tuyển dụng
theo chương trình tuyển dụng mới sẽ được so sánh với kết quả tuyển dụng trước
đây (khi sử dụng chương trình tuyển dụng cũ). Phạm vi, mức độ mà chương trình
tuyển dụng mới này thực sự mang lại sự bảo
đảm yêu cầu các nhà khoa học làm việc cho công ty sẽ được đánh giá hiệu quả của
nguồn nhân lực.
+ Giá trị bằng tiền của các chương trình nguồn nhân lực
Cách thức thứ ba để đánh giá những nỗ lực hoạt động của nguồn
nhân lực là đánh giá về chi phí và lợi ích của các hoạt động nguồn nhân lực.
Wayne Cascio trong cuốn sách: “ Đánh giá nguồn nhân lực: tác động tài chính của
hành vi trong tổ chức” đã mô tả cách thức trực tiếp để đánh giá hệ số chi phí-lợi
ích.
+ Định chuẩn các hoạt động nguồn nhân lực
Khía cạnh thứ tư để
đánh giá tính hiệu quả của các chương
trình nguồn nhân lực đó là định chuẩn
nguồn nhân lực - đã trở nên phổ biến và được chấp nhận. Một cuộc khảo sát vào
năm 1994 bởi The Benchamarking Exchange (TBE) chỉ ra rằng nguồn nhân lực là hoạt động
được chuẩn hóa thường xuyên nhất trong số 110 công ty mà TBE khảo sát.
Chuẩn hóa (benchmarking) là thuật ngữ chung có thể được định nghĩa như “sự so
sánh những tiêu chuẩn hiệu quả lựa chọn từ các tổ chức khác nhau, điển hình trong cùng ngành hoặc so sánh với
những tổ chức tốt nhất”.
Benchmarking được triển
khai trên phạm vi rộng các hoạt động của
tổ chức, thường liên quan đến các phương pháp sản xuất hoặc công nghệ. Tuy
nhiên, quy trình cơ bản của định chuẩn
là giống nhau cho dẫu bạn đang thực hiện định chuẩn cho công nghệ máy tính hay
định chuẩn cho các hoạt động nguồn nhân lực. Từ đây về cuối, chúng tôi sử dụng
thuật ngữ benchmarking để so sánh và đánh giá các hoạt động nguồn nhân lực.
Có nhiều loại định chuẩn và một tổ chức có thể áp dụng. Định
chuẩn nội bộ xảy ra khi công ty so sánh
những hoạt động trong một đơn vị
của tổ chức với các bộ phận khác. Ví dụ, những hoạt động về an toàn nơi
làm việc trong bộ phận sản xuất ở khu vực miền Bắc nước Mỹ có thể được so sánh
với cùng hoạt động ở nhà máy tại Anh. Định chuẩn cạnh tranh được thực hiện để
so sánh với đối thủ cạnh tranh trong
cùng ngành. Công ty A có thể so sánh bản thân nó với 4 đối thủ cạnh tranh của nó theo tỷ lệ thay thế nhân viên, tỷ lệ nhân viên nguồn nhân lực so với công nhân
sản xuất và tỷ lệ % ngân sách dành cho đào tạo nhân viên. Định chuẩn nguồn nhân
lưc tổng quát liên quan đến việc so sánh các quy trình nguồn nhân lực ở các
công ty khác nhau, có thể khác ngành. Chuỗi khách sạn Sheraton có thể so sánh
các khía cạnh hoạt động nguồn nhân lực của mình với những hoạt động nguồn nhân lực tại công ty xe hơi Ford,
IBM, Lucent Technology và trường đại học Bond...
2.Công việc của quản
trị nhân sự?
2.1 Quản lý hồ sơ của nhân sự công ty
Lưu trữ hồ sơ của nhân viên trong công ty, bao gồm cả nhân
viên đang làm hay đã nghỉ việc
Lưu trữ hồ sơ của các ứng viên dự tuyển
Thống kê số lượng nhân viên trong công ty
2.2 Chấm công, tính lương cho nhân viên
Theo dõi ngày công của nhân viên, nếu làm thủ công thì phải
ghi chép đầy đủ, nếu sử dụng máy chấm công thì cần tổng hợp lại ngày công, số
ngày nghỉ, số lần đi muộn, đi muộn bao lâu.
Theo dõi lương nhân viên, có kế hoạch tăng lương, thưởng
theo hiệu quả làm việc, thâm niên.
Chi trả lương cho nhân viên đúng ngày
2.3 Đánh giá năng lực, ý thức trách nhiệm trong công việc và
xử lý kỷ luật, khiếu nại
Đánh giá hiệu quả làm việc dựa trên báo cáo của các quản lý
Tiếp nhận các đơn khiếu nại, giải quyết các khiếu nại của cá
bộ công nhân viên
Họp bàn xử phạt các cá nhân có nhiều khuyết điểm, vi phạm nội
quy, quy chế công ty
2.4 Tuyển dụng nhân sự
Tiếp nhận các đề xuất của các quản lý phòng ban về việc tuyển
dụng nhân viên mới
Tổng hợp, báo cáo công việc tuyển dụng cho ban giám đốc công
ty
Sau khi ban giám đốc đồng ý, tổ chức đăng thông tin tuyển dụng
qua nhiều kênh khác nhau như báo chí, đăng trên website, diễn đàn tìm việc làm…
Xem xét các hồ sơ xin việc đã ứng tuyển để lọc ra các hồ sơ
phù hợp
Tổ chức phỏng vấn và ký hợp đồng thử việc. Nếu làm tốt và
phù hợp vs công việc sẽ ký hợp đồng chính thức với người lao động
2.5 Đào tạo nhân sự
Tổ chức đào tạo nhân sự công ty bao gồm cả nhân viên đang
làm việc và nhân viên mới định kỳ theo tháng, quý năm bằng các chương trình đào
tạo ngắn hạn, dài hạn, đào tạo hành chính nhân sự tại công ty hoặc cho đi học ở
trung tâm khác
Bổ sung thêm các khóa học nghiệp vụ đào tạo quản trị nhân sự
khác nhau để nâng cao hiệu quả công việc. Ngoài ra, có thêm các chương trình giao
lưu, hoạt động chia sẻ kinh nghiệm xử lý công việc phòng giữa các cơ quan doanh
nghiệp với nhau.
3.Tổng kết
Vậy mình đã tổng kết những yếu tố và nhiệm vụ cần thiết về
Quản Trị Nhân Sự. Mong là sẽ có ích đối với bạn.
Cảm ơn bạn đã xem và
chúc bạn thành công.
0 nhận xét